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Networking is a key skill to have, especially when you're looking for a new job. Not all of us are great at it, though, and some may think of networking as simply schmoozing with people. LinkedIn's Reid Hoffman describes how to invest in your relationships now as a way to build a truly helpful professional network.
With co-writer Ben Casnocha, Hoffman writes in The Start-Up of You (excerpted on Fortune) that the best thing to do is to maintain an active, up-to-date network, and that most professionals have five to ten active alliances—people you can consult with, collaborate on opportunities with, promote, and defend. Invest in that network and think of it as an "interesting people" fund.

His suggestions for nurturing your network:

In the next day: Look at your calendar for the past six months and identify the five people you spend the most time with — are you happy with their influence on you?

In the next week: Introduce two people who do not know each other but ought to. Then think about a challenge you face and ask for an introduction to a connection in your network who could help. Imagine you got laid off from your job today. Who are the 10 people you'd e-mail for advice? Don't wait — invest in those relationships now.

In the next month: Identify a weaker tie with whom you'd like to build an alliance. Help him by giving him a small gift — forward an article or job posting.

Create an "interesting people fund" to which you automatically funnel a certain percentage of your paycheck. Use it to pay for coffees and the occasional plane ticket to meet new people and shore up existing relationships.

Consider it an investment in your career.

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 Hola Amigos de la Comunidad!

Hoy aprenderemos el uso de la sentencia While y For! y lo ejercitamos en un sencillo ejemplo!

 

Saludos!

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Hola Comunidad!

Hoy aprenderemos que son y como usa Funciones! Un tema Muy importante en la Programación! y por su puesto lo ejercitamos en un sencillo ejemplo!.

 

Saludos!!

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Hola Comunidad!

Hoy aprenderemos que son y como usan los Arreglos ! así también como se los cargar y recorre y por su puesto lo ejercitamos en un sencillo ejemplo!.

Saludos!!

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También habría podido titular este post “Cómo conseguir un divorcio millonario”, “Como ser los nuevos Jobs y Wozniak (me pido Jobs)”, “Cómo emprender jugando al poli bueno y al poli malo” o “Cómo escribir un post sobre startups sin utilizar la palabra startup”. ;)
Hace mucho tiempo que llevaba dando vueltas a escribir este post y a raíz de la charla de Diego en Iniciador me he animado a terminarlo. :) Llevamos ya más de un año trabajando duro en SinDelantal, hemos ido creciendo más rápido de lo que creíamos, nos hemos enfrentado a muchísimas cosas que desconocíamos para poder superar los objetivos, y por fin lo tenemos enfocado todo como queríamos. Y Diego y yo hemos comentado muchas veces si hubiésemos sido capaces de sacarlo solos, y la respuesta siempre ha sido que no.
¿Es necesario tener un cofundador para lanzar mi empresa? Si me preguntasen esto, diría que creo que no es algo imprescindible (ahí está Mark Zuckerberg) pero que claramente es algo que ayuda, facilita mucho avanzar, imprime velocidad, permite que cada uno se enfoque en lo que mejor sabe hacer y ofrece siempre más puntos de vista sobre cada paso que se da (y para esto tenemos más ejemplos: Jobs y Wozniak, Gates y Allen, o Hewlett y Packard). O compañías con tres cofundadores, como Twitter o Idealista.
Si yo volviese a emprender, claramente lo haría con alguien, nunca solo. Hay momentos buenos y malos, y es bueno tener siempre un apoyo, y sobre todo tener alguien al lado con quién hablar las cosas, cotejar opiniones y que haya un poli bueno y un poli malo (Diego y yo hemos jugado a esto alguna que otra vez para conseguir lo que queríamos) ;)
Al final hay que entender que esto es un matrimonio (aunque lo cierto es que ves más al otro fundador que a tu mujer) Pero es un matrimonio que, bien llevado, puede dar mucho dinero en el divorcio a las dos partes y no solo a la mujer. :P
Tras mi experiencia más importante, que es SinDelantal con Diego y anteriormente haber fundado The55 con Ana y Felipe, o con Pablo hace ya muchísimos años, creo que hay algunos puntos que son los básicos si buscas un cofundador:
Visión: Pocas veces he escuchado hablar de la visión como un requisito imprescindible, pero para mí es el más importante de todos con diferencia. Creo que los dos fundadores de una empresa deben saber perfectamente dónde quieren llegar y cómo quieren alcanzar ese punto. Compartir la visión es clave. Porque si no, luego empiezan a surgir los problemas, querer abarcar más de lo que se puede, perder foco en el negocio,…
Nosotros compartimos la misma visión sobre SinDelantal y su futuro. Solo ha habido una ocasión en la que no hemos estado de acuerdo al 100% en una decisión importante, y creo que eso es un dato bastante bueno. Si hubiésemos estado en desacuerdo más veces la relación hubiese sido tensa seguro, pero como compartimos visión, nos es muy fácil estar de acuerdo con todo y ver el camino igual.
Complementarios: Siempre se habla de que la pareja ideal es alguien que sepa construir un buen producto y alguien que sepa venderlo. Y estoy totalmente de acuerdo. Como falte una de estos dos pilares, poco futuro le veo a la empresa (sí, siempre se puede contratar a alguien que lo haga, pero en casos cercanos hemos visto que rara vez funciona).
Nosotros lo tenemos, pero además llegamos más allá: a nivel de relaciones públicas y comunicación (a Diego le gustan mucho más que a mi y agradezco tener alguien al lado que se ocupe de esos temas), tenemos diferentes tipos de experiencias que enriquecen la empresa, diferentes conocimientos (formación, idiomas,…) que se complementan perfectamente,… Son piezas de un puzzle que encajan muy bien. Y SIEMPRE nos estamos riendo. No podemos negar que nos lo pasamos genial y tomamos todo con muchísimo buen humor. Incluso diría que tener buen humor podría llegar a ser un requisito, pero no voy a llegar tan lejos como para afirmarlo (Steve Jobs no lo tenía y mirad lo que ha hecho). :P
Honradez: Es mucho más importante de lo que parece. Tanto Diego como yo hemos tenido socios en el pasado que no han sido honrados, y el daño que hacen es irreparable en la mayoría de los casos. La honradez yo creo que es algo que no se aprende. O eres honrado, o eres un pájaro. No quiero que mientas, que ocultes cosas, que robes a la empresa, que utilices recursos de la empresa en tu propio beneficio,… En fin, que seas honrado. ¿Y cómo saber si tu co-fundador es honrado si es alguien que no conoces de antes? De eso hablo más adelante… ;)
Trabajo y constancia: Poco que decir. Personas poco constantes son personas no preparadas para emprender. Emprender no es crear una web molona y que en pocos meses llegue Google y te la compre. Requiere en la mayoría de los casos muchos años de muchísimo trabajo, de sufrimiento (y alegrías también, claro), y el final nunca suele ser que llegue Google con cientos de millones a comprarte tu empresa para que te retires al Caribe. Se trata de trabajar, de no pensar en otra cosa y de ser constante, sabiendo que el final no tiene porqué ser el que sueñas.
Con un par de huevos: Mi padre siempre dice que la gente se divide en dos grupos: los que dicen que van a hacer cosas, y los que dicen que van a hacer cosas y además las hacen. Yo los quiero del segundo grupo. Que nos tiremos juntos a la piscina. Conocemos varios emprendedores que tenían un cofundador al principio que hacía promesas de dejar su trabajo para dedicarse full time, que incluso habían llegado a constituir la sociedad juntos basándose en promesas, y que luego con malas excusas fueron incapaces de dejar su trabajo y dejaron solo al cofundador. Hay que tener cojones para emprender, y demostrarlo. Porque luego habrá mil situaciones que también te obliguen a tomar decisiones que requieran echarle huevos.
Que no sea a la fuerza: Siempre me costará entender a la gente que va a eventos o pone anuncios en Twitter esperando encontrar así un co-fundador para su empresa. ¿Te vas a unir con el primero que te diga que tiene un MBA de Harvard o que sabe programar con los pies en cien lenguajes?
Creo que encontrar un co-fundador para tu empresa es casi como un noviazgo. No paras a una chica por la calle para estar muchos años a su lado (en su caso la pararías únicamente para estar unas horas) :P Cuando esperas estar mucho tiempo con una persona la relación tiene que ir madurando y las cosas surgen y fluyen hasta que se da el paso de formalizar la relación. No creo en este tipo de relaciones forzadas, ni que encuentres a un co-fundador de pronto porque tiene un buen CV y ya queráis hacer una empresa juntos. Sería como un matrimonio pactado o por interés, y sospecho que muy pocos duran cuando toca enfrentarse con problemas. Y además, como comentaba antes, no vas a saber si es una persona honrada o no.
No voy a seguir más con este rollo de post que me ha salido, otro día ya hablaré de las motivaciones, que es algo que se me queda en el tintero. :) Con Diego aún me queda mucho por pasar, la empresa está creciendo más de lo que pensábamos, vamos a acometer planes más ambiciosos, pero estoy plenamente seguro de que juntos va a ser más fácil, más llevadero y además saldrá todo perfecto. La conclusión es que he tenido mucha suerte siempre con la gente con la que he emprendido. Pero sobre todo, ¡ellos han tenido mucha suerte conmigo! :P

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Just about every weekend someplace on the planet a peculiar series of meetups is happening called Startup Weekend. The idea is to bring together a group of people, many of whom have never set eyes on each other before, to form new ventures, many of which are tech-related. So far the model seems to be working: each weekend on average has produced two or three companies. According to the master website, more than 5,000 startups have been created since the process began, and some 2,000 just in the last year alone. We last wrote about the process last April and here is more information about the process and the role that the Kauffman Foundation has played.

The schedule is uniformly consistent from city to city. They start with open mic pitches on Friday evening where attendees bring their best ideas and try to inspire others to join their team. Over Saturday and Sunday teams focus on customer development, validating their ideas and building a minimal viable product. On Sunday evening teams demo their prototypes and receive valuable feedback from a panel of experts. Over the course of both Saturday and Sunday, volunteer mentors roam the halls and meet with the teams that want their advice. That is where I come in.

I signed up for this past weekend in St. Louis. I could have gone to Nice (France) or Minsk or Bergen (Norway), but the event in my hometown was a lot easier to get to. I met with several different teams who were struggling with their direction and implementations, and helped to refine their focus and mission, and suggest some ways that they could incorporate existing technologies into their process. By the time Sunday rolled around twelve teams were left to present what they had accomplished.

The weekends aren't free: the cost is less than $100 but that covers all your meals and a chance to rub keyboards with other smart folks in your city who are interested in building something new and exciting. You also get a $50 credit for hosting and cloud computing services per each team, something that came in handy for those teams doing some Big Data implementations.

The groups met in the Railway Exchange building in downtown St. Louis, down the hall from the tech accelerator that Capital Innovators is running and which we wrote about here. It was a good choice, because you could see the fortunate companies that have been part of that process: several of their founders were working over the weekend, no surprise given the scrappy nature of these entrepreneurs.

http://vimeo.com/eighteeneighty/startupweekend

Startup Weekend - Full from Eighteen Eighty on Vimeo.

What I found interesting was the mix of skills and people that came together for the weekend. I was expected a lot of multiple-pierced 20-somethings that were all sizzle and no steak; instead there were lots of minorities and women and people nearing my advanced age sitting around with the Gen Y'ers. That was amazing: everyone had something to contribute. It was a nice mix. Several of them came from other cities that don't have their own weekend code-a-thons.

As the weekend progressed, I was drawn into other teams by just ambling around the building and stopping in to visit and watch them collaborate. Computers were everywhere, and several folks brought their own monitors to connect to their laptops. Several teams also sent around surveys to the group email list to start doing some basic market research.

The master of ceremonies for the weekend was Steve Chau, who hails from Kansas City (about four hours away by car) and who has run several weekends in other places for the past four years. He knew what he was doing, and clearly was having a lot of fun. "I am getting emails from the participants who have had ideas and gotten ignited," he says. "Spending 54 hours with a complete stranger doesn't happen anymore, and it is pretty cool." Now is a full-time employee that works for the operation, but that was a relatively recent circumstance: before he was hired, he volunteered his time. There are more than 80 similar facilitators around the world. "I can't think of any other event that has the diversity of the participants." While there are numerous hackathons held by private software companies, the Startup Weekenders are trying to build new things that could become big successes. Zaarly.com is one of the success stories that started about a year ago, Foodspotting.com is another company that had its origins with one of the Startup Weekend.

I would tell you more specifics about the services and products of the teams that I mentored, but I can't: not just because it wouldn't be fair to them, but also because things are in a state of flux. Several teams even changed the name of their ventures before the weekend was over, and mission statements were flying fast and furious.

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por MS.c. Tania I. Hernández Echevarría

“Saber más que los otros es fácil; lo difícil es saber algo mejor que los otros” Séneca.

La Inteligencia Emocional surge en la década de los noventa como reacción al enfoque de inteligencias meramente cognitivas. Este enfoque se hizo rápidamente popular en la prensa no científica, entre otras razones porque emitía un mensaje novedoso y atractivo: se puede tener éxito en la vida sin tener grandes habilidades académicas. El libro divulgado de Daniel Goleman (1995) se convirtió rápidamente en un best-seller, aunque la investigación al respecto se encontraba aún en sus inicios.

Es importante señalar el papel que siempre va a tener la especialización técnica y profesional. Lo que se pretende es una forma distinta de ser inteligente. La realidad del mundo laboral está determinada por la habilidad para trabajar en equipo, por nuestra capacidad del liderazgo, por el tipo de relación que mantengamos con nosotros mismos y del modo en que nos relacionemos con los demás y no con la falsa creencia extendida de que el éxito depende exclusivamente del Cociente Intelectual (C.I).

La Inteligencia Emocional es una forma de interactuar con el mundo, que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el ser introvertido, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.

La satisfacción de los trabajadores en su actividad laboral debe verse como un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que compete tanto a sus dirigentes como a la institución. No es conveniente adoptar posturas utilitarias que consideran la satisfacción laboral sólo como uno de los factores necesarios para lograr una producción mayor o de mejores resultados, lo cual sería un beneficio. Se trata de dirigir nuestros esfuerzos, fundamentalmente, a lograr esta satisfacción de los trabajadores.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio, saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. La utilización y generalización de la inteligencia emocional en los directivos de una institución, haría del mismo, y por ende de sus organizaciones un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante. No se trata de erradicar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

Conceptos y caracterización de la Inteligencia Emocional

La inteligencia de una persona está formada por un conjunto de variables como la atención, la capacidad de observación, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atención que les prestemos, así como de la capacidad de concentración que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-física o un nivel de activación normal.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas, cosa que también son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va más allá, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan información. Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas más sin saber cómo lo hacemos. Pero tenemos además la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atención o con el aprendizaje, que deja de ser automático como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

Por su parte las emociones son los estados anímicos que manifiestan una gran actividad orgánica, que refleja en los comportamientos externos e internos.

Las emociones es una combinación compleja de aspectos fisiológicos, sociales, y psicológicos dentro de una misma situación polifacética, como respuesta orgánica a la consecución de un objetivo de una necesidad o de una motivación.

El primero de los grandes teóricos del campo de la inteligencia que señaló la diferencia existente entre las capacidades intelectuales y las emocionales fue Gardner, Howard (1983), psicólogo de Harvard que propuso un modelo ampliamente difundido, llamado “Inteligencia Múltiple”. Él reconoce que tenía tendencias a considerar la inteligencia en un sentido cognitivo, pero planteó: “Cuando escribí por primera vez sobre las inteligencias personales, estaba hablando de la emoción sobre todo en mi idea de inteligencia intrapersonal, un componente que armoniza emocionalmente con uno mismo. Son las señales víscerasentimentales que uno recibe, las que resultan esenciales para la inteligencia interpersonal. Pero tal como se ha desarrollado en la práctica, la teoría de la inteligencia múltiple ha evolucionado, centrándose más en la metacognición”_ es decir, en la conciencia de los procesos mentales propios_ “que en el amplio espectro de habilidades emocionales”.

Aún así, Gardner Howard aprecia lo fundamentales que son estas habilidades emocionales y de la relación en los avatares de la vida. Señala que “muchas personas que poseen un C.I de 160 trabajan para personas cuyo C.I es de 100, si el primero tiene escasa inteligencia intrapersonal y la del último es elevada. Y en el mundo cotidiano, ninguna inteligencia es más importante que la interpersonal. Si uno no la tiene, elegirá inadecuadamente con quién casarse, que trabajo aceptar, etc. Debemos entrenar a los niños en las inteligencias personales desde la escuela”

Las emociones son estados afectivos, de expresión súbita y de aparición breve, pueden según Goleman, Daniel y otros (1996), crear un impacto positivo o negativo sobre nuestra salud física, mental y espiritual. Por eso es importante determinar cada uno de estos estados como influyen en nosotros y cuáles son sus consecuencias.

De esta manera existen emociones que afligen, que son aquellas que promueven o mantienen los procesos de enfermedad emocional. Entre ellas se encuentran;

1. La ira o rabia, la cual abarca tres etapas:

- Desconfianza ante el medio que rodea la persona.

- Sentimiento de molestia o rabia como tal.

- La conducta expresiva como gritar, agredir, romper o tirar objetos.

2. La depresión, es decir, la tristeza acompañada de una visión negativa de sí mismo, el mundo que lo rodea y su futuro, esta afecta cualquier proceso de recuperación de cualquier otra enfermedad.

3. La ansiedad que consiste en una preocupación constante y excesiva por los acontecimientos en nuestra vida diaria.

4. La represión o negación es donde la persona no expresa o no toma conciencia de que existe algo que le causa molestia o dolor emocional, siendo grave para nuestra salud integral.

¿Qué es la inteligencia emocional?

El término “Inteligencia Emocional” se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Es un término que resume habilidades muy distintas, aunque complementarias, a la inteligencia académica, la capacidad cognitiva medida por el Cociente Intelectual (C.I). En tal sentido existen trabajadores con un C.I muy alto pero adolecen de Inteligencia Emocional, y por tal motivo terminan siendo dirigidos por alguien con un C.I inferior pero que poseen una inteligencia emocional superior a la suya.

Principios de la Inteligencia Emocional:

1. Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.

2. Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada.

3. Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información.

4. Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.

5. Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.

Mientras Salovey, Peter y Mayer, John (1990) continúan perfilando su teoría de la inteligencia emocional como “la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás, y utilizarlos como guía del pensamiento y la acción”, Goleman Daniel (1998), ha adaptado su modelo a una versión más útil para comprender la forma en que estos talentos influyen en el mundo laboral, una versión que incluye las siguientes cinco habilidades emocionales y sociales básicas.

Conciencia de sí mismo o Autoconciencia: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación bien asentada de confianza en nosotros mismos.

Autorregulación o Control Emocional: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos prontamente del estrés emocional.

Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.

Empatía: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas.

Habilidades Sociales o Manejo de las Relaciones: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo.

Podemos llegar a aproximarnos a las características que definirían la inteligencia emocional como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, perseverar en el empeño a pesar de las frustraciones, controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, conocer y regular nuestros estados de ánimo y emociones y la capacidad de empatizar con los demás.

Ser consciente de los sentimientos e intentar transformarlos van unidos, tomar consciencia de un estado negativo conllevará el intento de desembarazarnos de él. De la misma forma La Inteligencia Emocional en el trabajo, competencias, habilidades técnicas y cognoscitivas son indispensables en nuestro crecimiento personal, familiar y organizacional, para llenarnos de conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas circunstancias aplicando y practicando pensamientos y sentimientos saludables como estos:

- Sonreír: Este cambio en los músculos faciales produce una serie de cambios bioquímicos que cambian nuestra emoción y favorece la salud.

- Reenfocar el problema: Trata de encontrarle lo positivo a lo que sucede, recuerda que las situaciones difíciles son una gran oportunidad para aprender y que has experimentado situaciones conflictivas en el pasado y pudiste seguir adelante.

- Practicar Ejercicios: Como mínimo 20 minutos continuos diariamente.

- Expresa tus Sentimientos: Sean molestia o dolor conversando con la persona involucrada (con personas amigas o de confianza).

- Gerencia con Vitalidad: Como abriendo un camino en busca de la Salud Integral del profesional competitivo y satisfecho.

Vivimos en una época en la que la perspectiva del futuro depende de la capacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar muy adecuadamente nuestras relaciones.

Cada vez es mayor el número de directivos que se quejan de las actitudes sociales de los nuevos trabajadores, su incapacidad de aceptar las críticas, ya que suelen adoptar una aptitud sumamente hostil y defensiva cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que están haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal. Pero este problema no afecta solamente a los trabajadores sino que también puede aplicarse a los propios directivos

No sirve de nada estar muy bien preparado y ser una gran promesa intelectual si tenemos importantes deficiencias en el campo de la inteligencia emocional. Me refiero a que el directivo debe estar preparado en todas las vertientes y por ende es imprescindible que tenga autoestima, autoconciencia, autocontrol, dedicación, empatía, integridad, habilidad para comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios.

Los profesionales más brillantes se destacan no solo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo mientras que los profesionales incapaces de afrontar cambios o conflictos, resultan dañinos para la organización y la sociedad.

Los directivos deben tener habilidades fundamentales entre las que se encuentran:

Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante conflictos y obstáculos.

Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse paso y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar los desacuerdos.

Eficacia dentro de la organización, disposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

Iniciativa y creatividad para afrontar nuevos retos.

Empatía, conciencia social y aprovechamiento de la diversidad.

Una vez que una persona entra en una organización para que pueda dar lo mejor de sí, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesita:

- Primero que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer.

- Segundo, que sepa cómo hacerlo.

- Tercero que sienta que lo que está haciendo tiene un valor significativo, que él está contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

La Gestión de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.

De este modo los mensajes con contenido emocional, evaluación del desempeño por ejemplo, son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional.

Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos.

Recordemos los cinco parámetros básicos de la Inteligencia Emocional:

1. Conciencia de sí mismo.

2. Autorregulación.

3. Motivación.

4. Empatía.

5. Habilidades sociales.

El buen servicio al usuario, por ejemplo, es una competencia emocional basada en la empatía (supone la capacidad de interpretar los sentimientos ajenos) y, del mismo modo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho de saber controlar adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y tanto el servicio al usuario como la responsabilidad son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo. Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en el mundo laboral sino tan solo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas.

Un directivo, por ejemplo puede ser muy empático y no haber aprendido que se traducen en un buen servicio al usuario, de tener conciencia de sus sentimientos, necesidades y preocupaciones, o la capacidad de saber armonizar adecuadamente los esfuerzos de las personas que integran su equipo de trabajo.

La Competencia Emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente.

En el marco de la competencia emocional debemos contemplar la competencia personal, que determina el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, y la competencia social, que determina el modo en que nos relacionamos con los demás.

Estas competencias se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales está basado en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional, capacidades que son vitales si los directivos quieren aprender las competencias necesarias para tener éxito en su trabajo. Si carecen de habilidades sociales, por ejemplo serán incapaces de persuadir o inspirar a los demás, de dirigir equipos o de catalizar el cambio. En caso de que tenga poca conciencia de sí mismo, por ejemplo, no serán conscientes de sus propios puntos flacos y en consecuencia, carecerán de la propia confianza que sólo puede derivarse de la seguridad en la propia fortaleza.

La inteligencia Emocional en el deporte

Como se ha visto hasta aquí existe una estrecha relación entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las competencias emocionales, los elementos necesarios para un desempeño ejemplar sólo requieren que seamos fuertes en un determinado número de ellas (unas seis al menos por término medio) y que se distribuyan en las cincos regiones de la inteligencia emocional. Esto es válido, por supuesto, para la esfera de la Cultura Física y el Deporte. Son los directivos de las organizaciones deportivas y por supuesto los entrenadores deportivos los encargados y ocupados en desarrollar e incorporar a su día a día las habilidades de la Inteligencia Emocional para el logro de resultados mayores y mejores. Dominar y llevarlas a vías de hecho es un reto para el directivo deportivo actual.

El buen desempeño del equipo deportivo con su entrenador al frente depende en gran medida del desarrollo de habilidades de la Inteligencia Emocional vistas hasta aquí, ya que su buen funcionamiento aumenta el rendimiento del equipo y de la organización deportiva en general; a la vez que disminuye el trasiego y el rechazo de sus miembros. Tal y como planteara el analista Spencer, Lyle (1993) “Dondequiera que exista un buen equipo de trabajo, con ideas muy claras con respecto a sus objetivos, criterios de rendimiento muy elevados y la sensación clara de lo que tienen que hacer, apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre que embarga a otros, porque los miembros de estos equipos depositan más su confianza en sus compañeros que en la organización o en sus directivos”.

La capacidad del entrenador para conseguir que todos los miembros de un equipo disfruten con lo que están haciendo, constituye el núcleo de la consolidación y del liderazgo de los equipos. Los directivos y entrenadores deportivos que formen parte de tales equipos tienden a compartir la misma clase de motivación. Son competentes e imparciales a la hora de asignar a cada cual la posición o el puesto que mejor se adapte a sus posibilidades. Comparten necesidades de sus atletas o trabajadores integrantes del equipo, convirtiéndose en personas afectuosas y capaces de colaborar cuando llega el momento de abordar los conflictos. De esta forma se ponen al servicio de los objetivos compartidos del equipo.

El principal motivo del fracaso de los grandes directivos o entrenadores es su incapacidad para consolidar y liderar equipos. Las habilidades de trabajar en equipo se han convertido en un rasgo clave en el deporte y en la organización deportiva y actualmente, tomando en cuenta estudios efectuados en organizaciones de todo el mundo, constituyen la competencia más valorada en los directivos y entrenadores.

El reto fundamental que deben enfrentar consiste en lograr la colaboración entre los líderes de los diferentes grupos. En este sentido poco importa que se trate de un grupo de tres atletas o de todo un departamento, porque las habilidades del trabajo en equipo se ponen en funcionamiento cada vez que la gente labora conjuntamente en la consecución de un objetivo común.

Se trata de saber emplear las habilidades de cada uno de los atletas con inteligencia. El entrenador y el directivo de una organización deportiva debe ser capaz de:

• Saber tomar decisiones adecuadas en situaciones difíciles y en momentos de tensión durante la competencia.

• Autocontrolarse, siendo capaz de transmitir positividad a sus atletas brindándoles confianza, motivación para trabajar en la consecución del triunfo para sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

• Tener desarrolladas habilidades de comunicación y capacidad de escuchar.

• Desarrollar empatía en los dos sentidos entrenador-atleta y atleta-atleta

• Iniciativa y creatividad para afrontar nuevos retos.

• Conciencia social y aprovechamiento de la diversidad de las capacidades de los atletas.

Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. La capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesiva y ordenar las emociones al servicio de un objetivo son esenciales para prestar atención, para lograr la automotivación y el dominio, y para fomentar la creatividad. El autodominio emocional permite un desempeño destacado en muchos sentidos. Los directivos y entrenadores deportivos que tienen esta capacidad suelen ser mucho más productivos y eficaces en cualquier tarea que emprendan; saber con mayor profundización las características de cada atleta o trabajador y poder proyectar como trabajar con él y el colectivo para la obtención de metas comunes, es un reto de la organización deportiva de hoy.

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por Daniel Rodriguez

Si usted es un gerente o empresario en una organización que dispone de un equipo de vendedores para atender a su cartera de clientes, entonces es recomendable que lea este artículo, ya que le ayudará a comprender la importancia en el manejo de las relaciones con los clientes.

En mis conferencias acerca del mercadeo y las ventas comúnmente hago la siguiente pregunta:

¿A quién pertenecen los clientes de una empresa, al vendedor que los atiende o a la empresa que lo contrata?.

La respuesta común de los vendedores es que los clientes les pertenecen ya que son ellos quienes día a día mantienen la comunicación con sus clientes y conocen sus necesidades. A su vez, la respuesta común en los gerentes y empresarios es que los clientes le pertenecen a la empresa porque es la empresa quien contrata a los vendedores y suple los productos o servicios relacionados. Mi comentario a esto es que los clientes son fieles a quienes perciben que son los que les solucionan sus problemas, satisfaciendo sus deseos y necesidades.

Ahora bien, si quien lo hace es el vendedor, entonces es muy probable que si el vendedor renuncia y se va a una empresa de la competencia, el cliente le seguirá y comprará en esa empresa para que dicho vendedor le siga atendiendo (a menos que sus productos tengan exclusividad y no se vendan en dicha empresa). Por otro lado, si el cliente realmente percibe que más allá del vendedor, es la empresa la que le soluciona sus problemas y satisface sus deseos y necesidades, entonces permanecerá fiel a la misma, más allá de si se va el vendedor a otra empresa.

La clave del asunto es lograr ser percibidos como quienes proveemos el valor agregado al cliente a través de una excelente relación con el mismo, conociendo lo que le gusta o le disgusta, lo que necesita y como esto le afecta, lo que desea y que está dispuesto a dar para conseguirlo.

Desafortunadamente, para muchas empresas los clientes se convierten en registros de la base de datos del sistema administrativo donde se guardan: la razón social (nombre de la empresa), los datos fiscales (RIF) y los saldos pagados o por pagar; sin tomar en cuenta que detrás de dichos datos existen seres humanos que necesitan y desean ser bien atendidos y mantener una relación con sus proveedores que les garantice el éxito buscado y la continuidad en su crecimiento.

El problema para muchos gerentes y empresarios es que no tienen el tiempo para visitar a los clientes y por ende dejan dicha labor a sus vendedores, sin embargo, al no estar adecuadamente documentadas las relaciones con los clientes, pierden la “inteligencia de los negocios” que se obtiene del trabajo cara a cara con los clientes.

Por lo general, los vendedores anotan en una agenda o un cuaderno los datos de las relaciones con sus clientes que les parecen más importantes, ayudándose así para las próximas visitas o llamadas a los clientes. El problema es que esto no queda en la empresa cuando el vendedor deja de trabajar en la misma, o se enferma, o se va de vacaciones, etc.

Con la finalidad de documentar adecuadamente las relaciones con los clientes de tal forma que toda la organización pueda conocer el estado de las mismas desde cualquier lugar del mundo, existen plataformas tecnológicas para apoyar lo que se conoce como la Administración de Relaciones con los Clientes (ó CRM por las siglas en inglés de Customer Relationships Management). Esta es una cultura que requiere de una metodología y formación adecuada de toda la empresa y en particular del equipo de ventas, y forma parte de lo que se conoce como Mercadeo Relacional (el mercadeo basado en las relaciones).

El uso de la metodología del CRM junto con la tecnología adecuada a través de la red Internet permite lograr una mejor automatización de las labores del equipo de ventas así como aumentar la fidelización de los clientes.

La pregunta entonces sería ¿Y para qué fidelizar a los clientes?.

Un cliente fiel tiende a comprar exclusivamente de una empresa. Es más propenso a comprar nuevos productos desarrollados por la empresa a la cual conoce y le tiene confianza. Un cliente satisfecho es la mejor fuente de comunicación y bandera de publicidad de los productos de una empresa. La atención de un cliente fiel ocasionará reducción de costos, porque en la medida en que mejor se conoce al cliente, menos dinero y esfuerzo se deberán invertir para satisfacer sus necesidades. Un cliente fiel es menos sensible a los aumentos de precios, porque tienen la sensación de que reciben valor agregado. Los clientes fieles son fuente de información para el desarrollo de nuevos productos y mejoras de los servicios.

Ahora bien, lograr la fidelización de los clientes requiere de constancia y dedicación en el manejo adecuado de las relaciones. La idea es que gracias a la cultura y la metodología del CRM, junto al uso de la plataforma tecnológica a través de la Internet, usted y su equipo de ventas deben poder convertir a un Prospecto en un Cliente Potencial, a un Cliente Potencial en un Cliente Comprador, a un Cliente Comprador en un Cliente Recurrente, a un Cliente Recurrente en un Cliente Fiel y a un Cliente Fiel en un Cliente Promotor (Fanático de sus Productos y Servicios).

Se ha preguntado usted ¿qué es más costoso, conseguir nuevos clientes o mantener a los clientes existentes?. Definitivamente es más costoso conseguir nuevos clientes debido a que se debe invertir en publicidad, labores de mercadeo, viajes, reuniones, visitas, presentación de ofertas, entre otras muchas actividades de promoción. Sin embargo, mantener a los clientes existentes solo requiere invertir en un adecuado manejo de las relaciones y el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Por otra parte, se ha preguntado usted ¿qué es más costoso, conseguir nuevos clientes o reconquistar clientes perdidos?. En este caso, definitivamente reconquistar clientes perdidos es muchísimo más costoso, y esto se debe a que cuando usted pierde un cliente ya no podrá reconquistarlo con los mismos argumentos de la venta original, porque ese cliente ya no le creerá, puesto que usted no logró cubrir sus expectativas o no fue consistente con los compromisos adquiridos.

Un cliente satisfecho se lo dice a otros 3 clientes suyos (actuales o potenciales) mientras que un cliente insatisfecho se lo dice a otros 10 clientes, con lo cual, no solo perdió a ese cliente sino a los que ahora tienen la percepción referida de que sus productos y/o servicios no son satisfactorios.

Finalmente, si usted es de los que aún no ha automatizado su fuerza de ventas con una metodología y una tecnología adecuadas basadas en el mercadeo relacional y el CRM, entonces le recomendamos comenzar a hacerlo ya que a la larga esto le traerá importantes beneficios.

Éxito para todos…

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por Enrique Núñez Montenegro

Como empresarios deseamos alcanzar más ventas, más ganancias y más riqueza por medio de nuestros negocios. La única forma de lograrlo es tener gente competente, comprometida y disciplinada acompañándonos en ese camino. Los “llaneros solitarios” no alcanzan el éxito.

El éxito de nuestras empresas, en mucho, muchísimo depende de los administradores o gerentes que colocamos en nuestras tiendas, departamentos o sucursales.

En este artículo quiero compartir con ustedes Las 15 Claves del Éxito de un buen administrador. Se los estoy entregando, porque como consultor de empresas he visto a muchos empresarios alcanzar esas metas: más ventas, más ganancias y más riqueza. Lo he visto muchas veces y una de las claves para que lo estén, es teniendo administradores comprometidos y competentes, capaces y auto motivados por alcanzar resultados.

Esas personas, a quienes les están dando la confianza de sus locales, son personas que también necesitan ser liderados y entrenados por ustedes, los propietarios y gerentes generales de sus empresas. Esos gerentes, esos administradores, que lideran grupos de trabajo, que tiene a cargo departamento y sucursales son los que pueden ayudarles a ustedes a llevar sus empresas a donde desean llegar.

El éxito de ustedes depende mucho, muchísimo, de tener gente competente y comprometida en esos puestos.

Estas son las 15 claves del éxito de un buen administrador:

1. Un buen administrador es un verdadero líder de su equipo de trabajo, que motiva y estimula a su gente.

2. Un buen administrador es una persona auto motivada, positiva, disciplinada, comprometida y competente.

3. Un buen administrador se rodea de gente entrenada, comprometida con su propio crecimiento y competente para realizar su trabajo.

4. Un buen administrador reporta y saca de su equipo a los mediocres, cuando éstos no muestran interés en mejorar

5. Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para mejorar más y más el servicio al cliente.

6. Un buen administrador vigila y hace lo necesario para que las instalaciones a su cargo estén en óptimas condiciones. Es meticuloso con el orden, el aseo, el ornato y la presentación intachable hasta de los rincones que los clientes no miran

7. Un buen administrador motiva y supervisa para que cada uno de los miembros de su equipo estén siempre bien presentados, bien aseados, con sus ropas en excelente presentación, incluso aquellos que no tratan directamente con el cliente.

8. Un buen administrador es el primer experto en el producto de su negocio y logra que cada miembro del equipo también lo sea.

9. Un buen administrador está permanentemente atento a las existencias de su negocio, se asegura de que los inventarios sean óptimos.

10. Un buen administrador tiene claras sus metas, conoce cuál es su factor económico clave de éxito y se concentra en alcanzarlo.

11. Un buen administrador reúne cada semana a su equipo de trabajo, les toma opinión, escucha respetuosamente sus criterios y sugerencias. Con ellos establece un plan acción para mejorar su negocio y llevarlo a grandes alturas.

12. Un buen administrador logra crear un ambiente de trabajo estimulante, donde la gente desea llegar al trabajo, un ambiente donde cada uno desea alcanzar más ventas y más ganancias para su negocio.

13. Un buen administrador sabe que su propio crecimiento y el de su equipo está unido al crecimiento de la empresa. Una empresa más exitosa, ofrece mejores condiciones de trabajo para su gente, seguridad económica, crecimiento profesional y estabilidad laboral

14. Un buen administrador sabe con precisión qué es lo que desea su cliente y sabe de qué manera su negocio lo está ofreciendo con calidad, servicio y precio justo, mucho mejor que la competencia. Sabe que su meta más importante es satisfacer esas necesidades y expectativas del cliente.

15. Un buen administrador alcanza las metas que le ha establecido la empresa, y logra más que eso. Sobrepasa todas las expectativas.

Por otra parte, un buen empresario es el que logra reunir en su empresa a los mejores administradores.

Reúnanse, una vez a la semana con sus administrador, lean estos 15 criterios. Esto es suficiente material para esa reunión de Comité Gerencial que tanto recomiendo.

Un abrazo a todos, por medio de nuestras páginas y mis deseos para que este año, ustedes alcancen grandes metas y, sobre todo, que disfruten de esa calidad de vida que tanto desean y que saben que merecen. Deseo que además de la riqueza material, puedan disfrutar de las verdaderas riquezas que ofrece la vida: una familia unida en armonía, salud física, mental y espiritual y mucho tiempo para disfrutarlo con la gente que aman y hacer lo que siempre han soñado.

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por Virginio Gallardo Yebra

El mundo empresarial evoluciona vertiginosamente y lo que hace a este cambio perturbador es que el ritmo del cambio a menudo supera a nuestra capacidad personal para reinventarnos.

Ello hace que gestionemos el presente con los hábitos del pasado.

Un secreto a voces es que el liderazgo ha cambiado, porque las personas y las organizaciones se están transformando profundamente. Si tuviéramos que resumir en una única palabra el foco del nuevo liderazgo, ésta sería: innovación.

Los nuevos directivos, gestores de equipos humanos, más que gestionar su realidad, deben cambiarla e innovar. Por ello, cada vez se hablará más de liderazgo innovador, transformador, transformacional,… adjetivos que pretenden subrayar la nueva naturaleza de esta función directiva.

¿Están adaptados los directivos a esta nueva realidad? La mayoría de los gestores de personas fueron socializados y dirigidos en paradigmas del pasado en modelos de liderar que la mayoría de ellos mismos y sus empresas consideran caducos. La mayoría sospecha que aquello que les llevó al éxito, a sus puestos de responsabilidad, podría ser causa de su fracaso y saben que la respuesta está en reinventarse continuamente.

Los comportamientos de este liderazgo del futuro que nos permiten gestionar las personas en el día a día buscando la innovación giran en torno a cinco comportamientos o estilos sobre los que todos los gestores de personas debemos reflexionar:

Motivadores de logro: la palabra clave de la innovación y del liderazgo es acción que conduce a resultados. Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su organización para obtener mejores métricas, implicando a las personas en nuevos retos y asegurándose que los asumen como propios.
Desarrolladores: un entorno de cambio exige reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra que el talento de su equipo esté constantemente en desarrollo. La innovación es la hija natural del talento. Pero para que la innovación nazca, además de dejar al talento jugar en libertad, se debe hacerlo crecer.
Proactivos: los líderes del futuro son wayseer, detectan rápido las tendencias, pero sobre todo consiguen implicar a las personas en ese nuevo futuro. Los maestros del liderazgo conseguirán que el propósito de las personas, sus motivaciones y comportamientos estén alineados con el futuro de sus organizaciones.
Potenciadores: el nuevo rol del directivo es crear líderes, ayudar a las personas de sus unidades a que tengan empowerment y capacidad de decidir. Es lo que se ha denominado liderazgo distribuido, el nuevo paradigma de la innovación. La principal misión de los líderes del futuro es crear un entorno donde surjan nuevos líderes; paradójicamente, es asegurar que su rol no sea tan importante.
Integradores: La colaboración en los nuevos entornos es el motor de las nuevas organizaciones innovadoras. El líder consigue que haya entornos donde se produzcan las sinergias de la cooperación, ayuda a que las personas de su unidad hagan equipo, personas que en sus interacciones provoquen la inteligencia colectiva, el caldo colectivo de la innovación.
Estamos ante nuevas organizaciones que requieren nuevos líderes. Y éste, sin duda, es el nuevo reto de los directivos y gestores de personas. Pero, a los que no lo son responsables de equipos, a los profesionales que únicamente son parte del equipo les corresponde igualmente la nueva misión de ser líderes distribuidos.

Ningún responsable organizativo podrá crear equipos de alto rendimiento por sí solo. Los equipos que triunfarán tendrán excelentes líderes en cada uno de sus profesionales, un nuevo tipo de trabajador, un líder distribuido que se autodirigirá, que no esperará, que actuará de forma proactiva en el marco organizativo flexible creado por su empresa.

Las nuevas organizaciones no necesitan líderes carismáticos que frecuentemente vemos en la literatura del management, a medio camino entre el héroe y el superhombre que lo sabe todo y que siempre sabe qué decidir. Sólo se necesitan personas expertas en crear las condiciones de la innovación.

La nueva misión del líder en las organizaciones del futuro será guiar y servir a los miembros de sus equipos, para que asuman este nuevo papel de liderazgo que caracteriza a las organizaciones innovadoras.

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